Проектный блок
ЦЕЛЬ
Передача проекта в операционную деятельность организации
ОСОБЕННОСТЬ
Формализация проекта внутри компании
МЕТАФОРА
Обновление большой системы
1 проектный день
Перед тем как нырнуть в проектную деятельность четвертого модуля, который собрал участников программы «Цифровое лидерство» в Московской школе управления СКОЛКОВО c 26 — 29 мая, руководитель проектной работы Александр НЕНАШЕВ поинтересовался итогами прошедшего академического трека обучения. Было важно понять, какие выводы для проектной деятельности присутствующие вынесли для себя.
В рамках обсуждения вспомнили о важности транслирования уверенности в том, что говорится во время питчей. Предвкушая окончание программы, участники начали задумываться о том, как, учитывая произошедшие изменения в мышлении и подходе к работе, можно реабилитироваться в условиях контекста и жить дальше, как минимум — не растеряв полученный опыт, как максимум — приумножив его внутри и передав потенциальным единомышленникам. Чтобы ответить на этот вопрос, проговорили — что теперь мы будем делать по-другому?
В рамках обсуждения вспомнили о важности транслирования уверенности в том, что говорится во время питчей. Предвкушая окончание программы, участники начали задумываться о том, как, учитывая произошедшие изменения в мышлении и подходе к работе, можно реабилитироваться в условиях контекста и жить дальше, как минимум — не растеряв полученный опыт, как максимум — приумножив его внутри и передав потенциальным единомышленникам. Чтобы ответить на этот вопрос, проговорили — что теперь мы будем делать по-другому?
На этот раз, вместо субботнего питчинга перед жюри, была запланирована встреча команд со спонсорами и предметная совместная работа над проектами. Перед заключительным выступлением, которое состоится в пятом модуле программы, важно сделать упражнение, чтобы отделить в презентациях части, в содержании которых есть 100% уверенность и, что немаловажно, найти и проработать зоны сомнений.
Перед спонсорами была поставлена сверх-задача: решить вместе с командами, как дальше эффективно двигаться, и какой наиболее верный путь выбрать. Глобальные ожидания от программы заключаются в 6−7 реализованных по ее итогам проектов в компании. Роль спонсора в данном случае — как раз оценить жизнеспособность выбранной траектории развития проекта, чтобы четко понимать его дальнейшую жизнь и способ внедрения в операционную деятельность компании. Такой подход также способствует ощущению собственного ownership к проекту у всех его стейкхолдеров.
Перед спонсорами была поставлена сверх-задача: решить вместе с командами, как дальше эффективно двигаться, и какой наиболее верный путь выбрать. Глобальные ожидания от программы заключаются в 6−7 реализованных по ее итогам проектов в компании. Роль спонсора в данном случае — как раз оценить жизнеспособность выбранной траектории развития проекта, чтобы четко понимать его дальнейшую жизнь и способ внедрения в операционную деятельность компании. Такой подход также способствует ощущению собственного ownership к проекту у всех его стейкхолдеров.
Задача спонсора в предфинальный период —
помочь передать проект в реализацию внутри компании так,
чтобы на завершающем питчинге командам осталось рассказать,
каким образом теперь работает новое решение.
помочь передать проект в реализацию внутри компании так,
чтобы на завершающем питчинге командам осталось рассказать,
каким образом теперь работает новое решение.
Чтобы составить совместный со спонсорами план работ для масштабирования и передачи проекта в реализацию, командам было необходимо проработать сторителлинг по следующим пунктам:
- Статус эксперимента / теста / пилотирования
- Амбициозный результат к финальному модулю
- Статус передачи проекта и цель за целью
- Барьеры и сложности
- Демонстрация вариантов деятельности
Напомнил критерии оценки проектов в финальном пятом модуле, чтобы по каждому из них за месяц команды смогли увеличить свой параметр. Также рекомендовал направить энергию спонсоров не на оценивание работ, а помощь в получении на питчинге 10 баллов по всем критериям.
Первоначальные критерии для проектов:
- продвигает компанию на новый цифровой уровень / существенная цифровая составляющая
- способен принести денежный эффект в краткосрочной / среднесрочной перспективе
- работает на синергию активов
Критерии оценки содержания выступлений:
1
Реализация —
доказательство того, что от описанного на бумаге команда перевела идею в реализуемое решение. Важно показать результаты теста и сделанные из него выводы — понимание того, как решение должно работать. Обозначить ответственных за передачу в операционную деятельность.
- Насколько команда продвинулась в реализации решения — от концептуальной проработки до тестирования решений?
- Насколько качественно команда подготовила проект для передачи в операционную деятельность компании?
2
Потенциальные эффекты от решений —
важно показать не только с финансовой стороны, но и обозначить максимальное количество дополнительных эффектов, почему для организации важна реализация проекта.
- Насколько качественно команда подтвердила эффект от решений?
- Насколько решения являются или / и:
— пригодными для масштабирования — можно запустить в разных активах компании и выйти на большие объемы;
3
Понятное и вовлекающее выступление
- Насколько команда предоставила ясный визуальный материал?
- Насколько команда удержала логику выступления?
Говоря простым языком, сторилайн финального питча должен выглядеть так:
- чем занимались
- почему это было важно
- это запускали как концепт
- такой тест мы провели
- к таким результатам пришли
- теперь этим внутри компании занимаются они
- такие денежные эффекты есть сегодня / такие будут через 3 года
- важные достижения по проекту, помимо денег
- это масштабируется таким образом и можно получить еще больше эффектов
- как это встраивается в нашу экосистему
- так выглядит точка создания / изменения индустрии
Участникам было предложено стартовать самостоятельную работу по своим проектам с того, чтобы обратиться к результатам управленческой сессии по Цифровой трансформации ГПМХ. Посмотреть, как организация думает сегодня об изменениях по каждому из направлений, и ответить себе на 3 вопроса:
1. Какой тренд мы наблюдаем?
2. Где видим прорыв и где барьеры?
3. Какие выгоды мы можем извлечь?
1. Какой тренд мы наблюдаем?
2. Где видим прорыв и где барьеры?
3. Какие выгоды мы можем извлечь?
Следующий вопрос, который был вынесен на обсуждение — что значит «передать проект»? В этом процессе важно учесть 3 слоя организации работ:
— 1
ДОКУМЕНТАЦИЯ
ДОКУМЕНТАЦИЯ
Успешная проработка позволит людям, ранее не вовлеченным в проект, при подключении к нему и изучении документов, получить четкое понимание, что было сделано ранее, и что требуется сделать в рамках проекта далее.
— 2
КОМАНДА
КОМАНДА
Переданный проект не заставляет нового оунера / команду прикладывать много усилий к его реализации, не требует сверх-нагрузки, а состоит из понятного набора действий.
— 3
ТРЕКИНГ
ТРЕКИНГ
Значимая помощь в части объяснений, договоренностей и поддержки по процессу внедрения и работы решения. Хорошо, когда внутри команды есть деление на определенные функции в рамках такого взаимодействия.
Брифинг на работу в финальном межмодуле заключался в ознакомлении с матрицами, заполнение которых поможет проанализировать и учесть важные аспекты для передачи проектов в масштабирование:
- Анализ разных частей проекта на предмет «вызова» текущим бизнес-процессам — преодоление разрыва
- Анализ заинтересованных лиц — организация договоренностей для передачи
финальный день
В течении дня команды выступали перед спонсорами, рассказывая, как им удалось продвинуться по проекту за предыдущий межмодуль. Такая встреча являлась инструментом помощи командам на финальном отрезке работ в рамках программы.
Совет спонсоров делился с участниками своим видением грамотной расстановки акцентов в сторителлинге; обращал внимание на важность усилить содержание проектов с точки зрения конкретных решении и предложений по их реализации; говорили о преодолении разрывов между амбициозными решениями и средой, в которую они интегрируются; говорили об обязательной демонстрации потенциала масштабирования решений в компании.
Совет спонсоров делился с участниками своим видением грамотной расстановки акцентов в сторителлинге; обращал внимание на важность усилить содержание проектов с точки зрения конкретных решении и предложений по их реализации; говорили о преодолении разрывов между амбициозными решениями и средой, в которую они интегрируются; говорили об обязательной демонстрации потенциала масштабирования решений в компании.
Образовательный блок
- управление командой
- инструменты руководителя
- управление изменениями
- лидерство
- эффективные команды
Академический директор программы Денис КОНАНЧУК стартовал четвертый модуль ликбезом по пройденным за это время тематическим блокам:
1 модуль — цифровая трансформация
2 модуль — превосходный клиентский опыт
3 модуль — цифровые продукты и решения
Данный модуль посвящен лидерству и эффективным командам. Он охватывает темы: стили лидерства, управление командой и кейсы трансформации.
1 модуль — цифровая трансформация
2 модуль — превосходный клиентский опыт
3 модуль — цифровые продукты и решения
Данный модуль посвящен лидерству и эффективным командам. Он охватывает темы: стили лидерства, управление командой и кейсы трансформации.
Президент Московской Школы Управления СКОЛКОВО Андрей ШАРОНОВ в рамках лекции «Я 2.0» рассказал о своем опыте лидерства в условиях трансформации и изменений. Тема очень личная для спикера, поэтому речь не шла о профессиональных успехах и контексте. Здесь говорилось о том, как мы проживаем различные изменения, как эти изменения протекают, что мы думаем о них, как выглядим с точки зрения различных энергий внутри нас, что олицетворяет нас как личность.
Также коснулись темы природы обучения: в широком смысле, обучение может происходить на очень скучном совещании, когда вы вдруг что-то понимаете, либо проясняете для себя то, на что раньше не обращали внимание. Случайно подслушанная беседа в транспорте тоже способна в вас что-то изменить, разговор с ребенком — также яркий эпизод обучения.
Говорили про персональную трансформацию и ее виды: превентивная или вынужденная, естественная или управляемся. Трансформация была рассмотрена как следствие обучения, длящегося на протяжении всей жизни. Андрей ШАРОНОВ рассказал о концепции Lifelong learning в аспектах возраста человека и интенсивности погружения в процесс образования. Рассмотрели разработанную им схему иерархии знаний и навыков.
Также коснулись темы природы обучения: в широком смысле, обучение может происходить на очень скучном совещании, когда вы вдруг что-то понимаете, либо проясняете для себя то, на что раньше не обращали внимание. Случайно подслушанная беседа в транспорте тоже способна в вас что-то изменить, разговор с ребенком — также яркий эпизод обучения.
Говорили про персональную трансформацию и ее виды: превентивная или вынужденная, естественная или управляемся. Трансформация была рассмотрена как следствие обучения, длящегося на протяжении всей жизни. Андрей ШАРОНОВ рассказал о концепции Lifelong learning в аспектах возраста человека и интенсивности погружения в процесс образования. Рассмотрели разработанную им схему иерархии знаний и навыков.
Елена ВИТЧАК, профессор бизнес практики СКОЛКОВО в области организационного поведения рассказала о стилях управления компанией. Про три уровня: я, моя команда и организация. Поделилась практическим опытом лидерства в команде и инструментах руководителя.
Основной акцент выступления — это человеческий фактор. Две вещи, которым редко обучают: управление взрослыми людьми и навыки коммуникации. Поделилась подходами к размышлению о людях и командах, а также трендами, которые существуют во внешнем контексте. Далее разговор перешел на сторону слушателей с точки зрения мифов и табу, которые существуют в организации. Участникам в группах было необходимо рассказать о своей жизни в организации и правилах, которым следуют в ее рамках.
Основной акцент выступления — это человеческий фактор. Две вещи, которым редко обучают: управление взрослыми людьми и навыки коммуникации. Поделилась подходами к размышлению о людях и командах, а также трендами, которые существуют во внешнем контексте. Далее разговор перешел на сторону слушателей с точки зрения мифов и табу, которые существуют в организации. Участникам в группах было необходимо рассказать о своей жизни в организации и правилах, которым следуют в ее рамках.
Вторая часть выступления Елены прошла в игровой форме. Слушатели приняли участие в игре «Культураль» про команды и особенности сплочения коллектива. Процесс затрагивает проблематику того, как быстро принимаются решения в рабочем окружении; есть ли мотивация тратить время для того, чтобы обучить новичка и рассказать о необходимом опыте. Вторая практическая часть была посвящена обмену опытом между участниками о работе в командах мечты / ада.
Надежда МАРУЕВА, генеральный директор компании Getintent поделилась тем, как развивалась компания: до присоединения к ГПМХ и после. Рассказала о фрэймах и лайфхаках, которые помогли ей пройти череду корпоративных изменений.
Спикер начала выступление со знакомства слушателей с историей компании, основными принципами Agile подхода. Обозначила ценности компании Getintent, сформулированные фаундерами. Поделилась опытом адаптации к работе новых сотрудников компании и способами разгрузки специалистов, которые отвечают за их адаптацию — через подробный онбординг, а также открытость и прозрачность внутри компании. На основе ценностей компании были выделены инструменты, необходимые в работе с командой в Getintent, и как они влияют на поведение и продуктивность сотрудников. Были продемонстрированы 5 пороков команды и способы их устранения. Затем говорили об адаптации процессов ГПМХ под digital в процессе интеграции компании в большой холдинг.
Спикер начала выступление со знакомства слушателей с историей компании, основными принципами Agile подхода. Обозначила ценности компании Getintent, сформулированные фаундерами. Поделилась опытом адаптации к работе новых сотрудников компании и способами разгрузки специалистов, которые отвечают за их адаптацию — через подробный онбординг, а также открытость и прозрачность внутри компании. На основе ценностей компании были выделены инструменты, необходимые в работе с командой в Getintent, и как они влияют на поведение и продуктивность сотрудников. Были продемонстрированы 5 пороков команды и способы их устранения. Затем говорили об адаптации процессов ГПМХ под digital в процессе интеграции компании в большой холдинг.
Вера ГОРОДКОВА и Дмитрий БУНДИН рассказали кейс «Кантаты» — инхаус-рекламного агентства холдинга. Участники узнали, об инструментах внутри ГПМХ, которыми каждый из сотрудников может воспользоваться на этапе запуска новых стартапов. В пример приводились кросс-медийные проекты: каким образом они реализуются, что предпринимается на уровне процессов.
Дмитрий БУНДИН с своей части выступления разобрал кейсы компаний: НТВ, Матч Т В, ТНТ, ТВ3, 2Х2, Пятница, ГПМ Радио. Рассказал о важных нюансах взаимодействия с медиа холдингами: про разные подходы к работе с телеканалами и соцсетями, а также блогерами. Каждый кейс был продемонстрирован визуально с помощью видео. Показали на примерах, как можно использовать медиа-площадки для освещения инфоповодов, новостей, креативного продвижения селебрити.
Дмитрий БУНДИН с своей части выступления разобрал кейсы компаний: НТВ, Матч Т В, ТНТ, ТВ3, 2Х2, Пятница, ГПМ Радио. Рассказал о важных нюансах взаимодействия с медиа холдингами: про разные подходы к работе с телеканалами и соцсетями, а также блогерами. Каждый кейс был продемонстрирован визуально с помощью видео. Показали на примерах, как можно использовать медиа-площадки для освещения инфоповодов, новостей, креативного продвижения селебрити.
Андрей МАЛЫЙ, лидер направления цифровых инноваций в фармакологической компании Sanofi (Франция) провел онлайн-сессию из Берлина. 4 года назад он начал свою карьеру в компании, которая ступила на путь цифровой трансформации, оказавшись в ее эпицентре. В выступлении затронул три основные темы:
- что такое Sanofi в контексте фарминдустрии
- какие челленджи характерны для этой индустрии
- цели компании
Новый CDO (Chief Digital Officer) компании, пришедший в компанию к Андрею менее года назад, начинал свою карьеру в Disney, как и команда, которая пришла за ним. Поделился историей о влиянии специалистов из индустрии развлечений на текущее состояние дел в Sanofi.
Спикер делал усиленный фокус на Agile & Product management, а также процесс трансформации: от проектов к продуктам, от waterfall execution (исполнения) к продуктовому мышлению. В качестве кейса привел платформу, которую создает Sanofi для людей, работающих над редкими заболеваниями, а также занимающуюся ускорением диагностики людей с редкими заболеваниями.
Андрей ШАПЕНКО, Associate Professor школы управления СКОЛКОВО в лекции «Дилемма лидера. Почему другие должны за вами идти» говорил про научные и концептуальные подходы к лидерству. Обсудил с участниками лидерство принятое в разных школах: начиная от древних греков до наших дней. Подняли вопросы управления собой (самооценка как один из ключей к лидерству) и управления людьми (лидерство по методу надежной базы). Участники рассказали о своем опыте здесь.
В финальной части выступления Андрей поделился такими аспектами лидерства, как: создание влияния, причины и механизмы влияния; авторизация и поддержка влияния, без которых лидерство невозможно, так как назначается не сверху, а снизу.
В финальной части выступления Андрей поделился такими аспектами лидерства, как: создание влияния, причины и механизмы влияния; авторизация и поддержка влияния, без которых лидерство невозможно, так как назначается не сверху, а снизу.
Сергей РЯЗАНСКИЙ, Герой России, космонавт, написавший вместе с Андреем Шапенко книгу «Leadership and space», рассказал о том, что значит работать в команде в условиях закрытого пространства не только в космосе, но и на земле. Рассказал о том, какие этапы были им пройдены, прежде чем он оказался в космосе: общекосмическая, групповая, экипажная подговки. Важный нюанс здесь, что перед полетом космонавта учат работать с командой, но не учат с ними жить на космической станции и этот путь выстраивается самостоятельно, основываясь на интуиции и внимании к людям. В конце своего выступления продемонстрировал фотографии из космоса и видеоролик.
ВСЕ ДАЙДЖЕСТЫ
